原创干货《构建有效的组织职位体系设计》

产业价值链布局与总部管控模式设计

我们看第一个组织体系设计。里面第一个要考虑的因素是什么？到底一个公司整个组织管控模式如何进行设计。有的同学说我们公司还很小，还谈不到这个概念，但是你要知道大公司怎么做的。

首先来看一下公司总部如何管控分公司，如何来立产业价值链，里面有一个核心思想，首先是产业链的布局，有很多公司是做产业链整个投资的布局，典型的是阿里巴巴。阿里巴巴有线上的两大系统淘宝和天猫，还有支付宝支付体系，还有正在做的物流体系，京东也是一样。这个叫产业价值链的布局，围绕着一个核心的主营业务，跟它配套的相关业务要做出来。
做组织设计必须要考虑到这点，到底一个公司产业价值链如何布局，根据不同的产业价值链不同的点，然后决定整个组织如何匹配。举个例子，华为以前的核心业务主要做的是什么？运营商的交换机、基站，做这种业务。后来又开始做了新的业务，比如华为的手机。

这时候你会发现这两种业务的属性不同，一个面对的是B2B的业务，一个是面对B2C的业务。这时候华为怎么做呢？他就成立两大BG，两个事业单元。手机是独立的，华为的运营商业务也是独立的，华为把企业网的部分也独立了，这跟产业链的布局有关系。
这时候出来的产业链布局之后，下面就涉及到总部如何进行管控，总部管控分公司大概有三种模式，第一种模式叫财务管控，第二叫战略管控，第三叫运营管控。财务管控指的是什么？总部是一个投资公司，现在很多投资公司都是这样，投资了很多公司，在各个业务条线都有，总部只关心分公司的经营结果，至于日常经营怎么样总部也会管控，通过派驻董事通过看财务数据帮你管控，但是具体怎么干完全由分公司来决定。第二类是战略管控，总部定统一的规则，分公司必须按照统一的规则来做，分公司有经营的自主权，但是战略方向上总部管起来会比较严格。第三类管控是操作管控，总部把所有玩法定好，分公司必须按照这个规则来玩，这是两种不一样，分公司的打法就是完全按照总部的统一动作来做的，不同公司业务属性不同。
各位说三种情况如何选择？一般情况下，如果总部投资的业务比较多，跨多个行业领域的，一般选择投资管控型，如果是同一行业领域多个业务单元的做战略管控，如果是同一个业务序列，干得活都一样，一般有的选择操作型管控和战略型管控，根据公司业务属性不同来选择你的管控模式。

所有公司总部的管控模式设计，跟老板的管控风格有直接关系。不同公司的老板风格不同，管控的点也不一样。

从运营价值链到组织结构设计

作为人力资源来说，其实大的框架上所介入的点不会特别多，介入比较多的是公司内部的价值链怎么来做，如何让一个公司内部的组织结构搞清楚，怎么做呢？首先第一个维度，要把公司运营价值链搞清楚，上边讲的是一个产业价值链，指的是一个公司产业如何构成如何布局，运营价值链指的是公司销售、研发、生产、采购、物流等综合因素。因为不同业务公司不同业务单元不同，他的运营价值链也不同，人力资源要把他搞清楚，我们经常说人力资源要懂业务。里面最主要的工作方法是用司法脑图，组织公司各部门的经理、总监专家，在一起把公司级的各业务条线关键操作动作写出来，里面的核心是工作模块如何设计。
比如人力资源，一个小公司和大公司的人力资源肯定是不一样的，对于大公司来说人力资源有哪些东西？很多人说人力资源就是六大模块。这个逻辑是不对的，为什么这样讲呢？这个只是初级的水平。更高端一点的，更多公司有组织职位组织发展，有组织发展，有组织职位体系，有干部体系，有公司的企业文化，还有公司一系列的内容，大的公司大培训变成企业大学。
这时候你就要研究，根据自己公司的实际情况，每一个业务单元应该购物什么样的价值链体系才是OK的，公司的产品线营销线怎么设计，研发体系怎么搞，生产服务怎么搞，财务资本怎么搞，人力资源怎么持续支持，要把它划清楚。
一般我们建议你封闭两天，把这个业务搞清楚之后，你还要研究公司里面下一年度的工作任务，你要知道下一年我们要干什么活。比如现在已经9月份了，要研究明年公司目标是什么，各个业务块的目标出来，基于业务块的目标，基于公司业务部门的核心内容，来去设计公司级各个部门的组织结构，是不是要成立事业部，是不是要成立分公司，下面各个业务条线如何构成，人力资源培训是不是要分立，还有很多公司搞的HRBP三支柱要不要做，这些都属于你在设计价值链分析的时候要考虑清楚的。
这部分清楚之后，你这个组织体系基本的根就有了。我们说组织职位体系是人力资源的基础，而价值链的设计是组织体系的基础，更是人力资源的基础，这是要做的核心内容。

基于效率与安全的分子公司管控
我们产业链的布局搞清楚了，总部管控思想搞清楚了，公司运营价值链搞清楚了。下面就是具体的设计组织，这时候要有一个核心点，我们如何对下面的分子公司办理处如何设计。
我曾经遇到过这么一个案例，这个公司原来是做单一的某一项业务，主要是做大客户的，他发现这个产品还可以有拓展，不仅可以做大客户，还可以往个人消费群体做。于是他们就开始要发展，于是整个公司快速成立部门，一下子成立了几十个办事处，销售员工原来30人，快速招聘到了200多人。试图通过这种模式去推进，举个例子，在浙江开了差不多六七个办事处，但是一年以后发现事与愿违，并没有达到预期效果，为什么？究其原因其实是组织设计有问题。各地办事处本来都是新开的，没有形成成熟的套路，工作方法也是各自打法，当地的水平决定整个办事处的能量，导致的后果是战斗力不好。最后调整了，新上任的营销副总裁第一个工作就是合并，像他这样的公司，不用说一个地区开一个办事处，可能一个省开一个办事处都要想，他们这就是属于组织设计的冒进主义。
所以我们在设计分公司，设计办事处的时候有几个思想，第一个思想是效率第一，如何能够提高效率，这个效率是什么？不仅仅是公司经营，我们要搞定的是基于客户，能让客户铺得更多，更多的是按照经营结果考虑。什么样的组织模式，能够对经营结果最有好处，这时候要设计。你在设计的时候就要考虑到怎么能保证效果最好，很多公司在做的时候要想清楚要不要开办事处，开了之后能不能保证公司业绩实现，保证当时设定目标的实现。第二个是考虑经营安全，如何有效进行管控，经营安全有几个，一个是资本的安全，第二个是经营过程中不失控，资本安全是不要乱花钱，整个过程还要管控到位。有的公司总部不强悍，下面公司开了很多，最后的结果是总部管控不到位，这样管理起来难度就很大。美国就是联邦制，每个州是独立的，但是政府非常强大，就凸显不出一个州的厉害，当时的前苏联也是联邦制，但是各地方政府很强势，总部管控不到位的时候，最后导致前苏联解体，这就是公司整个的管控，一方面保证效率，同时还要保证组织经营的安全。

立体组织结构设计
该如何去做？一个核心思想是，首先我们要知道一个公司的组织体系包括什么。我大概列了一下有三个层次，第一个曾经叫公司的决策组织结构，他主要的内容包括公司最高的决策层，大概一个公司有三个，第一个决策层指的是公司股东会，不管是什么样的公司，股东会是最高的决策层，股东会一般按照股份的占有比例行使表决权，合并分立增设分支机构，这些都是股东会定的，第二个是公司的董事会，董事会里面有很多的经营决策的东西，第三个是公司日常经营委员会，，这三方面在画图的时候单独画出来，这叫经营决策机构。
然后再往下面是公司里对应的公司级组织结构图，集团公司到分公司管控的组织结构图，各个公司内部的组织结构图，这是一个事业部的组织结构图，主要指的是一个业务单元的组织结构，里面指的主要是第二部分，第一个是决策，第二个是公司单一业务单元的组织结构。第三个组织结构指的是什么？指的是垂直的业务单元的组织结构，比如说一个公司，我这公司很大，我的研发体系可能分布在很多地方，有研发体系的组织结构图，我这边有生产体系的组织结构图，有营销体系的组织结构图，这样的话一个公司整个组织体系是立体的。
老板看的是整个总部如何管控下面，各个业务经理看的是业务条线如何管控，这个图就比较OK。下面需要干什么？我们需要结合前面运营价值链的编写，把各部门的职能搞定，到底具体部门职能是什么，根据不同的权限归属把职能划清楚，职能画完之后等级出来，等于把整个组织的框架模式定下来。这个公司内部要经过多次讨论定稿决定。互联网公司不能这么干，互联网公司一会单独讲。

组织等级设计
这里还有一个叫组织等级设计，什么意思？比如一个市，一个国家会有很多市，有直辖市、省会城市、计划单列市、县级市、地级市。同样都是市长，但是他们的级别是不一样的，北京市市长是正部级干部，，，仅次于常委的。我们内蒙古有一个阿尔山市，加起来几千人口，那属于县级市，完全是不一样的，县级市的市长就是一个处级干部，一个是正部级的，两个差很多级。这个公司要把内部等级搞清楚，到底不同的部门怎么叫，这就涉及到一个调动问题，张三从A调到B，是升了还是降了，这个不完全取决于他个人的职务，更多取决于他调的组织，这部分需要搞清楚。

构建组织管理手册
总结下来，组织体系有几个部分，一个是产业价值链搞清楚，整个组织管控模式搞清楚。第二个是运营价值链搞清楚，整个公司组织结构图画出来，再是把分子公司办事处怎么设定搞清楚，把公司各类组织体系画出来，画出来生成一个完善的立体的组织结构图。同时把各个部门职能各个组织职能搞清楚，构建一个完善的组织管理手册。

统一职务体系是大型公司所必须
组织体系确定之后，HR要做的第二个核心工作是构建职务体系，职务是什么意思？职务指的是岗位，比如说我们具体的职务序列，这个公司比如都叫市长，市长就是一种职务，什么是岗位？具体的职位指的是组织加上职务等于职位。北京市市长就特定一个东西，他这个就叫职位，我们先要做的工作是先做职务体系，职务体系是公司越大越需要把它统一掉。什么意思？这个公司很大，同样都叫某某经理，比如都叫销售经理，你会发现张三和李四干的活完全不一样，很多大公司都存在这个情况，原因就是公司叫法不统一，在中国军队里是完全统一的，政府是完全统一的。统一有什么好处？调动起来就比较容易，因为是同一个叫法同一个序列，这个必须要统一。

构建职务序列表
怎么做？第一，要构建一个职务序列表，把公司岗位进行分析，然后把序列名称搞清楚，先要做分类，小的公司一个分类就可以了，比如研发类、产品类，互联网公司比如就十几个岗位，几个类一分就可以了。大的公司两层分类，像超大型的公司，他们具体的职务分类序列表分成三级，目标是把公司所有的岗位名称定义清楚。

职务定义的基本原则
那么如何命名？前面是工作，后边是岗位的等级。比如说招聘专员，招聘就是动作，专员就是等级，这时候就是一个基本的命名规则。是不是在公司里面，我们在写职务序列表，是不是都写进去，招聘有助理、主管、经理都写进去，其实写一级就可以了。

构建职务等级表
另外需要构建一个职务等级表，什么意思？我需要把各位各样公司岗位登记，一般我们讲双通道，其实公司里面应该有多通道，比如说一个公司可能有软件研发的序列和硬件研发序列，测试有序列，授权有序列，行政后台人员有序列，这时候需要把职务登记表写出来，目的就是为以后做岗位等级做任职资格，做薪酬的设计和课程设计做好准备，这叫做职务体系的内容。这部分各位可以到HRbar的网站上下载，里面有很多表格，关于职务的序列表是什么样的，职务等级表是什么样的，各位可以去看一下。

从业绩目标到人员编制
职务体系是基础，有了这个之后，下面的工作就是做具体岗位。岗位里面要做的几个工作，第一个是设定岗位编制。这是一个很有意思的工作，基本思想是三个人干五个人的活拿四个人的钱，大家都知道这个思想，但是前提是什么？岗位的编制和岗位等级有直接关系。

啥是三个人干五个人的活拿四个人的钱

最近九三阅兵完了之后，做了一个动作，中国号称要裁兵30万，兵裁了是好事还是坏事？是好事，裁员完了之后这些人的工资就可以拿出来给那些牛人了，给更多的职业军人来打仗，当两年的兵以后越来越用不上了。为什么？以后打仗打的是直升飞机、坦克、航空母舰，当两年兵什么都没学到，真正的军人都是职业军人，，三个人干十个人的活拿五个人的钱，原因就是因为他是牛人。

所以一个公司核心的思想是什么？要找到牛人，按照牛人的逻辑来做。所以第一个首先要研究的是业绩目标是什么，然后找出牛人，一个牛人的驱动感会超出所有人的想象，这时候就像我们一个咨询公司，到底一个咨询顾问一年能挣多少钱，一般的咨询公司差不多三五十万，好一点的一两百万，我认识大牛的教练，一年能挣一个多亿的收入。
在今天互联网的时代中编制要OK，我的思想是严格控制，至于说怎么设计是合适的，可以建一个简单的模型，比如销售跟业绩挂钩，生产跟生产的数量挂钩，做一个基本模型出来，然后不断的优化这个数据。这个是整个编制的设计，这个出来之后公司内部要审理，审核之后公司要发布，我见过大部分的公司都是严格控编的，人数不增加业绩增加，这样才能提高人效。

准确描述岗位JD

编制有了之后，下面干的活就是编制岗位说明书，岗位说明书是什么？它是我们做招聘的基础，员工配置最基本的要求是我们需要什么样的人，就是一个画像，我们需要把不同类型的岗位画出来。
岗位说明书怎么编？很多公司做的不是很好，我总结下来有一个动作，一个公司统一一个制式的模板，这个模板要简单，一张Excel表搞定。岗位名称序列搞定了编制出来了，下面是组织公司各部门老大来写，编写方法特别简单，集中到一起大家讨论，把模板往下一发，集中一起写起来比较快，辅导一下就搞定了，如果不这样就麻烦了，很多公司都是发个邮件，结果部门人没做，这种事是重要不紧急的，如果公司有空闲的时间，把大家集中起来两天就做完了，我建议这样做好一点。

编制职位管理手册

编的时候要注意什么？第一要把岗位职责搞清楚，职责跟岗位等级对应，助理专员和高级专员干得活不一样，从名称来确定岗位具体工作内容，然后把岗位任职要求写清楚，一般我们有十项要求，这个我有专门的课程，现在是免费的大家可以听一下。
这个做完之后，我们结合各部门具体的岗位结构，结合已经编好的岗位说明书，公司需要做的是职位管理手册，公司把具体的岗位要发布，今天我们有多少个岗位，岗位工作内容是什么要求是什么，公司作为一个手册发布出来。组织体系有两个手册，一个是组织管理手册，一个是职位管理手册。像刚才讲的职务序列表和职务等级表，都属于职务管理手册的内容，所以做这个内容一个脑图两个手册就搞定了。

从职位序列与等级到任职资格体系
两个手册编完以后的问题就是怎么用。这个方法有几个，第一个是基于我们职务的等级要对应任职资格。我们这里面规定出不同的序列，把任职资格的标准做出来，从任职资格开始评定个人的岗位等级，出来个人的薪酬待遇，这个是对固定工资有影响，这是第一条应用的内容。

从岗位说明书到录用评价价值

第二个是从岗位说明开始，里面有明确的岗位职责要求，要把它做成面试的评估表，每个岗位的工作内容都不一样，考查要点不一样，要把它生成各种各样的面试评估表，一个岗位说明书对应着一个评估表，作为公司以后招聘选拔的依据，这是第二个维度。

从职务等级到薪酬设计、绩效，课程规划

编制有了之后，下面干的活就是编制岗位说明书，岗位说明书是什么？它是我们做招聘的基础，员工配置最基本的要求是我们需要什么样的人，就是一个画像，我们需要把不同类型的岗位画出来。
岗位说明书怎么编？很多公司做的不是很好，我总结下来有一个动作，一个公司统一一个制式的模板，这个模板要简单，一张Excel表搞定。岗位名称序列搞定了编制出来了，下面是组织公司各部门老大来写，编写方法特别简单，集中到一起大家讨论，把模板往下一发，集中一起写起来比较快，辅导一下就搞定了，如果不这样就麻烦了，很多公司都是发个邮件，结果部门人没做，这种事是重要不紧急的，如果公司有空闲的时间，把大家集中起来两天就做完了，我建议这样做好一点。

啥是扁平化

最后跟各位讲一下互联网时代的组织体系，传统的组织体系讲究的是结构性，讲究效率与管控之间并存。互联网公司更强调效率，互联网公司的组织结构设计里面更核心的是以项目产品为单元，比如一个做淘宝店的公司，他的组织结构不是按照职能搞清楚，他可能在天猫开了一个店，在淘宝上也开了一个店，那他就有两个店长，或者是他有某个产品，按照某个产品线就归进去了。

所以互联网公司的组织体系讲究的是效率，所以他的体系是扁平化，扁平化指的是公司高层到中间层是以什么为中心，传统的组织结构是权利化，公司总裁、副总裁、总监、经理，互联网公司没有了，只有总经理，最多有几个协调资源的副总，剩下全部是在一线的项目经理产品经理，他们是核心。

基于专业的项目管理模式

所以他们的核心思想是去中心化，后方炮火支援前线。在这样的组织里面，组织结构就不要特别强调隶属感，一切为了业绩，他的核心思想是强化专业度，强化专业归属感，不是强调的部门归属，比如我这一个人是研发高手，他可能在A项目中承担的是项目经理，B项是做协调人，C项目里是子项目的负责人，可能有三个角色，在不同的时间支撑不同的项目，这就是互联网时代的组织体系。这时候公司要求反应速度要快，这样的组织结构图画起来就没有那么完美了，因为速度更快迭代也就更快。HR在这时候要保证变化，一切以支持公司业务为核心的组织体系来做，这样做的好处是效果快，不好之处是人会感觉乱。

如果一个人从传统公司到这样的公司会觉得特别难受，觉得好多事情不像以前那样都可控，这个没办法，互联网公司普遍都是这样，牛的互联网公司，达到一定规模的互联网公司，他们跟传统公司越来越像了，因为他们整个核心点跟传统组织逻辑差不多。